Без конфликтов — к сотрудничеству!
Елену Полянскую стопроцентно можно причислить к разряду сетевых предпринимателей высокого уровня. Почему? Потому, что она лидер в жизни и бизнесе. Потому, что ей присуще трезвое и перспективное мышление. Она делает свой бизнес с холодной головой и горячим сердцем.Автор: Елена Полянская
Корр.: Елена, мы рады предоставить Вам первые полосы журнала! И поговорить о насущном. Несмотря на распространенное мнение, что MLM-бизнес — это бизнес с человеческим лицом, конфликтные ситуации все же возникают в практике работы сетевых предпринимателей. Что посоветуете?
Е. Полянская: Приветствую читателей! Чтобы конфликтов было меньше или не было вообще, я предпочитаю заниматься профилактикой их возникновения. Знаете, есть такое известное изречение: «Мудрый человек всегда найдет способ, чтобы не начать войну». Думаю, что не только конфликт, но даже «предгрозовая ситуация» в команде вредит бизнесу.
Лидеру важно и нужно в первую очередь понимать, что чем больше его структура, тем меньше он способен контролировать связи, их очень и очень много. Математика проста: если в структуре 4 партнера, то это уже 8 связей. А если 50 или 100 человек, то уже несколько тысяч. Соответственно, контролировать и улаживать конфликты индивидуально руководителю становится не просто сложно, а практически невозможно. Поэтому я – за определенные правила, за необходимость формализации отношений в коллективе.
Корр.: Елена, сегодня нас интересует Ваше мнение об основных причинах конфликтов в командах.
Е. Полянская: Отмечу некоторые моменты, на которые следует обратить внимание и над которыми стоит работать в организации. Во-первых, это такая составляющая, как эмоциональный интеллект. Что это такое? Это обобщение, которое используется, чтобы описать, насколько хорошо люди могут управлять своими собственными эмоциями и реагировать на эмоции других людей. Те, у кого он хорошо развит, умеют управлять конфликтами, тонко чувствовать потребности других людей и держать свои эмоции «под контролем».
Сегодня это известная и обсуждаемая тема. В своей структуре я прежде всего учу людей не реагировать реактивно. Остановиться, подумать, как себя повести, поработать над своими эмоциями, избрать стратегию. У человека должна быть точка выбора. Чем зрелее, чем выше собеседник эмоционально, тем более у него человеческое лицо и меньше возможностей для возникновения конфликтных ситуаций.
Вторая причина: не очень благоприятный психологический климат в самой структуре, в офисе или команде. Когда рождается команда? Когда люди объединены общими целями и ценностями, ориентированы на результат, когда знают «правила игры» в коллективе – что допустимо, а чего нельзя делать ни в коем случае. Сплоченность делает «песчаную россыпь» людей настоящей командой.
И это задача лидера — говорить о ценностях, задать ориентиры, создать особый социально-психологический климат. Через признание, командные взаимодействия, которые касаются не только бизнеса, но и обычных человеческих взаимоотношений: совместный отдых, традиции, командообразование, мотивация, эффективность взаимодействий, проговаривание ценностей и т. д.
Корр.: Вы правы, лидер задает некую «погоду в доме». Что еще необходимо не упустить из виду руководителям, которые хотят не допустить напряженных и конфликтных ситуаций в структуре?
Е. Полянская: Причиной конфликтов могут стать двойные стандарты. Это ситуации, когда лидер требует того, чего не делает сам. Структура его не признает, в ответ он получает определенную негативную реакцию. И не понимает, почему это происходит. Вы вправе требовать от партнеров только то, что сами умеете делать качественно и профессионально.
Следующей частой причиной обострения рабочей ситуации может быть отсутствие формализации отношений. Когда люди не договариваются сразу о формате отношений друг с другом: «Мы с тобой работаем профессионально, серьезно? Или ты пришел поработать в полсилы?» В чем ловушка такой недоговоренности? Возникает сверхожидание от того человека, которого ты пригласил. Это частые звонки, навязчивость, которые выливаются в раздражение между людьми.
Люди вовремя не договорились: одному надо одно, а другому — другое, цели разные, мотивы разные. Чтобы не допустить такой ситуации, во время заключения контракта говорите с человеком напрямую: «Если работаем серьезно, то у меня такие правила, вот такая система: определенное количество созвонов в день, определенное количество действий…» Тогда вы можете требовать друг от друга придерживаться этих условий, потому что подписались под большой, профессиональной «игрой». Либо же человек выбирает статус клиента. Здесь к нему другие требования и ожидания. Разговаривайте с людьми!
Отрывок интервью Елены Полянской для журнала Мир-МЛМ №5, 2019